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呼叫中心中座席代表最關(guān)心的主要問(wèn)題是績(jì)效與班表。對于績(jì)效方案和結果, 座席代表可以影響的比較少，他們不知道誰(shuí)設定績(jì)效方案，有問(wèn)題也只能一層層的跟領(lǐng)導匯報，有意見(jiàn)也多是生悶氣了。

班表，在呼叫中心里一般都是有專(zhuān)人負責，座席代表覺(jué)得班表安排不如意的時(shí)候，很容易就會(huì )認為是“人”的原因而造成，并引發(fā)一些針對個(gè)人的抱怨，在此同時(shí)一些員工為了個(gè)人利益，隨心所欲的上自己愛(ài)上的班次，會(huì )產(chǎn)生非正常的要求和溝通，對排班人員排班的公平性和溝通協(xié)調而言是個(gè)很大挑戰，處理不好很容易產(chǎn)生“后遺癥”。在呼叫中心里排班師往往容易成了“炮灰”。

呼叫中心的排班綜合協(xié)調業(yè)務(wù)發(fā)展、上級指標規劃、下屬人性化要求等多方面的因素，作為排班師首要條件就是能有良好的溝通協(xié)調能力，能頂住壓力，做好指標與員工之間的平衡。

整個(gè)排班的流程可分為：需求分析、話(huà)務(wù)預測、制定班表、效果評估四個(gè)環(huán)節?，F繼續就手工排班的實(shí)務(wù)上作相關(guān)的闡述。

制定班表

分析和話(huà)務(wù)預測后，排班師基本上能從整體的話(huà)務(wù)中了解一年當中每個(gè)月的發(fā)展走勢和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并對全年的人力有一個(gè)大致的規劃，本年度的人力如何規劃，人力是否有增刪？高峰期的話(huà)務(wù)是通過(guò)工時(shí)池來(lái)“削峰平谷”，還是需要增加人力預算？排班師需要在各個(gè)KPI 中取得平衡點(diǎn)。 

在呼叫中心中由于業(yè)務(wù)和員工熟悉程度和需要照顧的原因會(huì )被分成很多個(gè)級別來(lái)進(jìn)行人力安排，從而會(huì )讓一些排班師產(chǎn)生不一樣的處理方法，比方說(shuō)，有一部分員工會(huì )上相對固定的班次、有一部分員工會(huì )上與他技能相一致的時(shí)段等等。

 除去技能的原因，對于一個(gè)簡(jiǎn)單的排班，處理的流程一般由五大步驟構成。

人力測算

排班就是在什么時(shí)候需要什么人，需要多少人？但人力如何計算呢？人力計算公式在業(yè)內有很多個(gè)公式，包括有ERLANG C公式、線(xiàn)性計算公式及接話(huà)能力換算公式。業(yè)內的排班軟件也多基于這些方法，只不過(guò)運算更加精細一些。

1、ERLANG C公式：

丹麥人Agner Krarup Erlang所建立的一個(gè)數學(xué)模型，也是出現得最早的人力計算公式，最初是用于計算中繼線(xiàn)負荷，后來(lái)被呼叫中心所采納，為排班人員的人力安排最早指明了方向，但是由于他計算的前提是：客戶(hù)呼入的電話(huà)是在不放棄的前提下計算所需人數，而實(shí)際情況是客戶(hù)往往由于業(yè)務(wù)或自身的原因，等候到一定時(shí)間的時(shí)候就會(huì )自動(dòng)掛線(xiàn)，因此計算出來(lái)所需的人數與實(shí)際人員相比會(huì )比較多。該公式在EXCEL 中也可以通過(guò)相類(lèi)似的泊松分布方面來(lái)實(shí)現計算。

2、線(xiàn)性計算公式：

這個(gè)公式在業(yè)內計算的時(shí)候會(huì )有較多分岐的地方，計算口徑也不盡一致。一般而言我在計算時(shí)采用的公式如下：

單位時(shí)間內所需人數（半小時(shí)或1小時(shí)）=單位時(shí)間內呼入量×目標接通率×平均處理時(shí)長(cháng)（秒）/單位時(shí)長(cháng)（秒）/話(huà)務(wù)利用率。

而話(huà)務(wù)利用率的計算，一般為排班時(shí)間內（不含通宵時(shí)段）的處理時(shí)間（占用座席代表工作的時(shí)間，包括通話(huà)時(shí)長(cháng)、處理時(shí)長(cháng)或其他必要時(shí)間）除以排班時(shí)長(cháng)得到。當然想得到一個(gè)精確的數據，也可以把話(huà)務(wù)利用率精確到每個(gè)時(shí)間段。

3、接話(huà)能力換算：

如果呼叫中心有整理數據的習慣，大家可以去留意一下每天高峰時(shí)期和低谷時(shí)期，平均每個(gè)座席代表每半小時(shí)或者1小時(shí)能接聽(tīng)多少電話(huà)量，對于一些平均通話(huà)時(shí)間比較長(cháng)的業(yè)務(wù)，由于話(huà)務(wù)的不均衡性，高峰期和低谷期座席代表的接話(huà)能力會(huì )有不一樣的結果。

所需有人數=單位時(shí)間內的話(huà)務(wù)量/平均接話(huà)能力

這個(gè)方法使用起來(lái)比較簡(jiǎn)單易行。如果數據采集得當，線(xiàn)性計算公式的結果與接話(huà)能力換算結果基本一致，當綜合接通率達到90%以上時(shí)，采用ERLANGC 公式會(huì )令整個(gè)計算更趨合理。

設定班次

在排班中，班次的設定可以說(shuō)是最難的，因為班次設計得好與不好直接影響著(zhù)班次的銜接與輪換，還關(guān)系到員工上班的直接體現，另一方面也對接通率有著(zhù)直接的關(guān)聯(lián)。員工反映班表好不好上，其實(shí)50%以上的原因是班次制定得是否合理。

根據時(shí)間段的早晚劃分，一般我們會(huì )把班次分為早班、白班、中班、晚班、夜班、通宵班等等，每個(gè)呼叫中心會(huì )根據實(shí)際的情況來(lái)制定班系的叫法。在所有班系中，跳班，也叫天地班、早晚班、兩頭班……是一個(gè)特別在意的班系，他是指一些上下班時(shí)間跨度比較大，中間休息時(shí)間比較長(cháng)的班，一般而言這類(lèi)的班系人員利用率相對比較高，能夠把滿(mǎn)足早上高峰期和晚上波峰的人力需求減少下午時(shí)間人力重疊的問(wèn)題。但這種班對于員工的舒適度是最低的，可以試想一下比方，一個(gè)跳班的時(shí)間是08：30—12：30 17：30—21：30，員工加上上下班路途的時(shí)間，就把一天除了睡覺(jué)以外的時(shí)間都占了，特別是一些大城市，員工在中休時(shí)間內又不能回家，對類(lèi)班務(wù)就尤其反感。但是如果是小城市，上班來(lái)回時(shí)間比較短，交通方法比較靈活，員工就會(huì )很喜歡這一類(lèi)的班，他們可以在家里處理一下該處理的事情，還可以解決兩個(gè)就餐問(wèn)題。

記得我在呼叫中心手工排班的時(shí)候，為了充分利用人力資源，在淡季的時(shí)候把部分員工調到別的中心去救急，結果同事上了不到一個(gè)星期的班就特地打電話(huà)問(wèn)我：是不是想裁掉他們，為什么把他們調過(guò)去而該中心的班次里50%以上是“兩頭班”——跳班！我所在的城市是一個(gè)大城市，座席代表上下班的往返時(shí)間都不短，有些同事一天需要在路上花掉4個(gè)小時(shí)，班次的跨度過(guò)大會(huì )影響員工的正常休息時(shí)間，讓員工長(cháng)時(shí)間停留在單位里，縮短了與家人相處及正?；顒?dòng)的時(shí)間。因此這一類(lèi)的班都是要慎重采用。

制定班次前，我們需要根據呼入量劃分時(shí)段，找出呼入量最大，最重要，對接通率影響最大的時(shí)段。如商業(yè)類(lèi)客戶(hù)的重要時(shí)段是：09：30-10：30，15：00-16：00兩個(gè)波峰，而公眾類(lèi)的，如動(dòng)感地帶用戶(hù)的重要時(shí)段就有三個(gè)：09：30-10：30，15：00-16：00，20：00-21：00，整個(gè)話(huà)務(wù)曲線(xiàn)基本整體波動(dòng)不大。

一般我們會(huì )把時(shí)段劃分為：08：00前、9：00-10：00、午餐時(shí)段、下午波峰時(shí)段、晚餐時(shí)段、晚上20：00前、22：00后、通宵班時(shí)段前幾個(gè)大段。

呼叫中心里座席代表似乎永遠是不足的，排班師要分析好這些時(shí)段，哪些時(shí)段對整體影響是最大的，指標與員工舒適度相悖時(shí)或人力資源不足，哪些時(shí)段可以適當放棄，放棄的標準又是如何？高峰期的是否有滿(mǎn)員達標的需要，如果在高峰期接通率保證在95%以上，其他時(shí)段會(huì )否接通率過(guò)高？如何定高峰期人數或組數？

班次的安排時(shí)需注意：

1、要覆蓋所需要安排的時(shí)段

2、就餐時(shí)段的安排，員工就餐的最短時(shí)間或可容忍的最長(cháng)時(shí)間

3、就餐時(shí)段的寬度，最早可以就餐的時(shí)間及最晚可就餐的時(shí)間

4、早班與夜班最早及最晚時(shí)間的安排

5、員工對跳班的接受程度

6、下午高峰期人力是否重疊過(guò)多

7、月休息日多少

8、班次及班段的長(cháng)度

9、呼叫中心所在地的交通情況

手工排班中，EXCEL 可以幫助實(shí)現很多的功能，如：班次安排、時(shí)段人員數據、工時(shí)、接通情況等。

班次輪換

輪換方法主要有正輪法和逆輪法兩種。正輪法是指輪班時(shí)基本按照“早—中—晚”的順序來(lái)上班，逆輪法是按“晚—中—早”的順序來(lái)安排人員的就班。

正輪法，可以讓員工的工作壓力減少，有利于員工工作負荷逐步減弱，而有些大城市中排班人員為了讓員工的休息日達到最長(cháng)，特別是一些呼叫中心里外地員工比較多，她們希望利用休息日回家，這時(shí)逆輪法就會(huì )比較受歡迎。

當然這個(gè)正輪法與逆輪法也可以將結合周期來(lái)使用，手工排班的輪換可以非常靈活，可以按周、按天去轉換班次和休息、只要規則和人數定好，班次在輪換時(shí)不出現急轉班即可。但是要注意輪換時(shí)需注意話(huà)務(wù)是呈現周規律還是月規律，需與規律相一致。筆者曾見(jiàn)過(guò)最長(cháng)的班次轉換周期為一個(gè)月，也就是說(shuō)座席代表一個(gè)月內上同一班次，下一個(gè)月?lián)Q為另一種班次，在一個(gè)長(cháng)的周期內，班次是公平的。當然這種安排對于人員流失率低的中心來(lái)說(shuō)，是可行的，但是如果一些穩定性不是太好的中心，就會(huì )出現員工在通宵班當月月初流失率過(guò)大，直接影響到整體的穩定。

現在業(yè)界一些開(kāi)放性高的排班軟件，已經(jīng)能夠根據業(yè)務(wù)規律，開(kāi)放定制排班輪換方法。做好班次及定下輪換方法后，倒入各時(shí)段所需人數，話(huà)務(wù)的一些習慣后，就可以產(chǎn)生一個(gè)基本的班表模版，但班表要符合中心的管理方法，經(jīng)過(guò)多方核查及上下級溝通后班表的模版即可生成。

細節調整

話(huà)務(wù)是隨時(shí)變化，淡旺季、春夏秋冬話(huà)務(wù)都有不一樣的差別，人員的數量也在不斷變化、中心的指標重點(diǎn)也在不斷調整。排班員必須根據話(huà)務(wù)的情況、人員數量、業(yè)務(wù)技能等綜合調整班模及班表中不合理的地方，使之適應話(huà)務(wù)及中心的發(fā)展情況。

沒(méi)有一份班模能適應所有的話(huà)務(wù)，能放之四海皆可用，同樣也沒(méi)有一份班表是完美的，班表沒(méi)有最好、只有更好，不斷地適應現狀地調整策略、班次、組合。

排班核定

經(jīng)過(guò)細節調整后，排班員再次核定，每個(gè)時(shí)段安排的人數與所需人數落差是否過(guò)大、班次的輪換是否合理、人員工時(shí)是否合適要求、上班天數是否過(guò)長(cháng)等等后，班表即可核定成為本期執行班表。

效果評估

效果的評估，分為預測話(huà)務(wù)量的評估及班表的評估，一般意義上，對之評估的，大都是指標上的直觀(guān)表現，而忽視員工的軟性指標、人力的安排是否與企業(yè)的整體發(fā)展方向及工作計劃相一致的問(wèn)題。

使用的評估指標主要為擬合度，也就是說(shuō)預測話(huà)務(wù)量與實(shí)際話(huà)務(wù)量的擬合度，而擬合度又可分為時(shí)、日、月三部分設定。如果現場(chǎng)管理得當，同等條件下，使用一些軟件工具，排班擬合度可以達到更高水準。

同樣，實(shí)際班表的評估主要也是以人力接話(huà)能力的擬合度來(lái)衡量。對于中心領(lǐng)導而言，最直觀(guān)的評估是遵時(shí)度、接通率及服務(wù)水平等指標的評估。

隨著(zhù)人力成本的逐步上升，不少中心也開(kāi)始在考核排班師的人員利用率是否達標。員工的軟性指標包括：?jiǎn)T工的接受度、輪換對身體的影響等等。

排班是一個(gè)綜合管理的過(guò)程，需要考慮各個(gè)層次的接受度，平衡各方面的指標，沒(méi)有最好，只有更人性化，作為呼叫中心從業(yè)者期待排班越來(lái)越合理。

轉自:呼叫中心那些事兒