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我們接到的最常見(jiàn)的需求是詢(xún)問(wèn)有關(guān)呼叫中心關(guān)鍵KPI指標的行業(yè)標準的問(wèn)題。盡管“根本沒(méi)有統一的行業(yè)標準”并不是令所有人都滿(mǎn)意的一個(gè)答案，但事實(shí)的確是這樣，因為你要考慮到形成每一家呼叫中心獨特運營(yíng)環(huán)境的眾多因素——垂直行業(yè)、規模、文化、所服務(wù)的產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò )渠道、企業(yè)目標、員工構成、客戶(hù)構成等等，這個(gè)清單會(huì )列得很長(cháng)……。

 “這確實(shí)要取決于每家呼叫中心當下的情況，”美國呼叫中心學(xué)院聯(lián)合創(chuàng )始人Penny Reynolds說(shuō)。“另一家呼叫中心所設定的ASA或AHT目標，對你的呼叫中心來(lái)說(shuō)并不一定是合理的。你應該做的是，衡量你目前的績(jì)效指標達成情況，找出需要改進(jìn)或提升的地方。”

問(wèn)題是，面對已經(jīng)存在多年的績(jì)效指標，很多呼叫中心并沒(méi)有考慮這些指標是否仍然適合當前的業(yè)務(wù)環(huán)境?；蛘咴谀承┣闆r下，這些指標對于運營(yíng)是有意義的，但卻被以錯誤的方式來(lái)衡量。

以“平均應答速度”為例，“平均應答速度是衡量你的排班準確性及業(yè)務(wù)量需求資源匹配性的重要指標之一，”Reynolds說(shuō)。“但是，如果你只看這項指標的平均值，尤其是較長(cháng)時(shí)間段的平均值，無(wú)論是日、周或月，它并不能告訴你足夠的問(wèn)題和改進(jìn)信息。”

平均值的問(wèn)題

如果你主要看績(jì)效指標的平均值，那么你很可能并沒(méi)有看到你的實(shí)際績(jì)效表現的全貌，也沒(méi)有收集到能夠指導改進(jìn)行動(dòng)的數據。但這確實(shí)很多呼叫中心的真實(shí)情況。以服務(wù)水平指標來(lái)說(shuō)，很多呼叫中心都只看每天的平均值。但這個(gè)平均值其實(shí)并沒(méi)有多大意義，因為大多數呼叫中心在一天的過(guò)程中，話(huà)務(wù)會(huì )有高峰和低谷時(shí)段?！霸谝恍r(shí)段，你的當班員工數量跟業(yè)務(wù)量需求相比會(huì )有盈余，服務(wù)水平指標會(huì )很高；而在另外一些時(shí)段，你的在當班員工數量跟業(yè)務(wù)量需求相比會(huì )不夠，這時(shí)的服務(wù)水平指標可能會(huì )很低?！盧eynolds說(shuō)，“如果你只看每天服務(wù)水平指標的平均值的話(huà)，就好像把頭伸進(jìn)冰箱，把腳放進(jìn)火爐。你的體溫平均值還不錯，但這個(gè)值并不能反映出你的頭和腳的難受程度，以及你應該如何調整排班和員工配置使服務(wù)水平目標的達成更加一致?！?/span>

雖然在過(guò)去十幾年中呼叫中心的運營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了顯著(zhù)的變化，但其衡量和考核的績(jì)效指標卻沒(méi)有任何改變。平均處理時(shí)長(cháng)（AHT）就是一項在當今沒(méi)有被正確使用的傳統KPI指標。為什么呢？“早期的呼叫中心主要都是以電話(huà)支持為主的——每個(gè)人都在做同樣的事情，都差不多花費同樣的時(shí)間，因此，設定平均處理時(shí)長(cháng)指標是有意義的，”Abbott公司總裁，《呼叫中心績(jì)效管理指南》一書(shū)的作者James Abbott先生說(shuō)。但是現在的呼叫中心同時(shí)在處理多樣化的客戶(hù)聯(lián)絡(luò )類(lèi)型，“合適的績(jì)效指標應該是‘處理時(shí)長(cháng)’，”他說(shuō)。“‘平均值’關(guān)注的是中間點(diǎn)。我們需要加入另一項指標以展現通話(huà)時(shí)長(cháng)的一致性如何。標準差sigma就是一項這樣的指標。”

在當今的呼叫中心里，績(jì)效差異性是運營(yíng)成本最大的驅動(dòng)因素，Abbott補充道，“績(jì)效表現的差異越大，運營(yíng)成本的耗費就越高?！?nbsp;舉例來(lái)說(shuō)，如果一家呼叫中心平均每天處理100通電話(huà)且每天處理的來(lái)電數量都完全一樣，那么預測和排班將會(huì )是一件非常容易的事情。如果這家中心雖然平均每天處理100通電話(huà)，但是第一天卻只處理了50通，第二天處理了150通，第三天處理了25通，然后第四天處理了175通的話(huà)，“平均值仍然是100通，但其管理難度卻大相徑庭，”他說(shuō)。

此外，基于平均值的報表通常會(huì )使呼叫中心的績(jì)效水平顯得比實(shí)際情況要好，使得你呈現給CEO的信息和客戶(hù)對你的評價(jià)信息產(chǎn)生脫節，甚至背道而馳。

如何決定設定哪些績(jì)效指標以及為什么

在當今不斷變化、高度競爭以及以客戶(hù)為中心的市場(chǎng)環(huán)境中，應該如何確定哪些績(jì)效指標對你的業(yè)務(wù)是最重要的呢？Reynolds建議我們把焦點(diǎn)集中在關(guān)鍵利益者身上，舉例來(lái)說(shuō)，要考慮你需要“討好”的那些人?！斑@將最終落實(shí)在客戶(hù)、企業(yè)高層管理者和一線(xiàn)員工身上，”她說(shuō)。

 “績(jì)效指標應該被當作一項幫助你做出更好的決策的工具，”Abbott補充說(shuō)。“你的決策驅動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，績(jì)效指標則是一系列的衡量標尺，幫助你做出更好的決策。”

他解釋說(shuō)，一共由三種最基本的決策，分別是戰略、運營(yíng)和操作層面。企業(yè)高層做戰略決策，呼叫中心管理者做運營(yíng)決策（我的呼叫中心能做到每通電話(huà)都一次解決嗎？）。而負責操作決策的基層管理者則主要處理具體的操作細節問(wèn)題，比如說(shuō)，如果要達成FCR目標，員工的行為需要達到什么樣的一致程度呢？“每一層的決策者可能都基于同一項績(jì)效指標，但卻站在不同的角度，”他解釋說(shuō)。

除了要知道應該“取悅”誰(shuí)以及績(jì)效指標所支撐的三個(gè)決策層次以外，要想設定正確的績(jì)效指標體系，大多數呼叫中心都需要從一個(gè)堅實(shí)的基礎開(kāi)始：愿景宣言。

 “絕大多數呼叫中心都沒(méi)有屬于他們自己的愿景或使命宣言，”SQM集團創(chuàng )始人兼總裁Mike Desmarais先生說(shuō)。“他們可能具備各種KPI指標，但卻沒(méi)有明確的愿景或使命，因此這些KPI指標可能會(huì )有問(wèn)題，可能并不是正確的指標。我們只需要考慮清楚兩個(gè)問(wèn)題：1）你的呼叫中心建立和運營(yíng)的主要目的是什么？以及，2）你的高層領(lǐng)導完全認可和支持這個(gè)目的嗎？”

客戶(hù)最關(guān)注什么？

大多數呼叫中心都認為他們是高度以客戶(hù)的需求為中心的，但同時(shí)他們最關(guān)注的績(jì)效指標卻與客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度之間不存在或存在很少的關(guān)聯(lián)關(guān)系。很多情況下，這種現象的發(fā)生是源于對客戶(hù)真正關(guān)心的事情的誤解。服務(wù)水平就是這樣一個(gè)指標，Reynolds說(shuō)。盡管服務(wù)水平在很多中心里都是非常重要的一項指標，但相關(guān)研究卻表明，服務(wù)水平的逐漸改善與高水平的客戶(hù)滿(mǎn)意度之間幾乎不存在明顯的統計相關(guān)性?！耙话銇?lái)說(shuō)，客戶(hù)對于他們的電話(huà)被接聽(tīng)的速度是20秒還是30秒、40秒、甚至是60秒并不是特別在意，”她說(shuō)。

大多數呼叫中心好像在選擇服務(wù)水平目標時(shí)也沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細考慮。“我們看到太多的呼叫中心設定了80/20的目標，而實(shí)際上可能你只需要80/40或80/60，”Reynolds說(shuō)。

那么，呼叫中心到底應該衡量哪些指標呢？從客戶(hù)的角度來(lái)說(shuō)，首次呼叫解決率與客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)聯(lián)程度最高。“客戶(hù)期望他們的疑問(wèn)被解答，他們的問(wèn)題被解決，而且還希望整個(gè)過(guò)程能夠快捷高效，因此首次呼叫解決率FCR普遍被認為是最佳衡量指標之一。但是，這項指標并沒(méi)有在大多數呼叫中心里得到普遍應用，因為它的準確衡量具有一定難度。它不是一項簡(jiǎn)單的數字，它通常需要幾項不同信息的綜合判定，”Reynolds說(shuō)。

提升首次呼叫解決率的職責應該主要由管理層或部門(mén)層面來(lái)承擔，Desmarais說(shuō)?！澳悴荒馨烟嵘状魏艚薪鉀Q率的職責都推到一線(xiàn)坐席身上，因為大部分責任不在他們，”他指出。管理層應該深入培訓、質(zhì)檢、勞動(dòng)力資源管理、技術(shù)支持等直接支撐部門(mén)以及理賠及賬務(wù)處理等后端支撐部門(mén)，不斷推動(dòng)這些部門(mén)工作的改進(jìn)，以最終使一線(xiàn)坐席能夠更加從容地解決客戶(hù)的問(wèn)題。

 “在大多數呼叫中心里，大約有50-60%的客戶(hù)來(lái)電要么是未能一次解決的后續來(lái)電，要么是重復來(lái)電，”Desmarais說(shuō)。“當我們仔細分析問(wèn)題的根源時(shí)會(huì )發(fā)現，40%是由于CSR的原因，50%是企業(yè)的原因，10%是客戶(hù)的原因。呼叫中心一般都把注意力關(guān)注在CSR身上，因為覺(jué)得坐席的行為易于管理和改進(jìn)，但他們從沒(méi)有努力去解決企業(yè)層面的問(wèn)題，而這恰恰是機會(huì )所在。大多數呼叫中心管理者認為他們的主要業(yè)績(jì)應該顯現在運營(yíng)成本的改善上，但真正的業(yè)績(jì)應該體現在改善客戶(hù)的滿(mǎn)意度和流失的風(fēng)險。”

企業(yè)高層管理者關(guān)心什么？

沒(méi)有什么可驚奇的，企業(yè)高層管理者最關(guān)心的自然是財務(wù)狀況——你花了多少錢(qián)（生產(chǎn)力和效率績(jì)效指標）和你掙了多少錢(qián)（客戶(hù)忠誠度以及直接銷(xiāo)售收入）。

呼叫中心最常遇到的難題是如何平衡生產(chǎn)效率與潛在收入的問(wèn)題。這在很多呼叫中心里都是很現實(shí)的情況。坐席一方面要為追加和交叉銷(xiāo)售額負責，而另一方面又被要求嚴格控制處理時(shí)長(cháng)、完成處理量等效率指標。當被考核的績(jì)效指標產(chǎn)生沖突時(shí)，坐席就被迫在質(zhì)量（花時(shí)間與客戶(hù)建立融洽的信任關(guān)系，然后嘗試銷(xiāo)售）和數量（達成處理時(shí)長(cháng)目標）之間做出選擇。

盡管企業(yè)管理者都在不斷強調要改善客戶(hù)體驗并在服務(wù)中尋求銷(xiāo)售機會(huì )，“但是他們卻沒(méi)有充分意識到，要想讓坐席做到這些，你就不能對處理時(shí)長(cháng)要求的過(guò)于嚴格，”Reynolds說(shuō)。

除了創(chuàng )造直接收益以外，呼叫中心還在保護收益方面起著(zhù)非常關(guān)鍵的作用，Desmarais說(shuō)。“由于客戶(hù)在與呼叫中心的聯(lián)絡(luò )中不好的客戶(hù)體驗所導致的收益流失在呼叫中心業(yè)界并沒(méi)有得到足夠的重視。呼叫中心管理者不知道這個(gè)數字，而且大多數呼叫中心拿不準他們到底是否起到了預防消費者流失的作用?！?/span>

SQM服務(wù)質(zhì)量管理集團開(kāi)發(fā)了兩項績(jì)效指標，用以向高層領(lǐng)導展示客戶(hù)體驗對企業(yè)收益的影響。第一項指標是客戶(hù)保護值（Customer Protection Score），主要評估呼叫中心在客戶(hù)保留方面的表現。這項指標是通過(guò)每日、每周或每月的客戶(hù)調查來(lái)獲得的，是三項細分指標的綜合值。三項細分指標分別是：1）客戶(hù)的問(wèn)題是否得到解決；2）客戶(hù)對與呼叫中心的聯(lián)絡(luò )體驗是否滿(mǎn)意；3）鑒于他們對呼叫中心服務(wù)的體驗，他們以后是否會(huì )繼續購買(mǎi)該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。

第二項指標是呼叫中心收益保護清單（Call Center Revenue Protection Statement），用來(lái)衡量呼叫中心所負責的收益保護額度與由于客戶(hù)的呼叫中心體驗所失去的收益額度之間的對比關(guān)系。據Desmarais說(shuō)，“大多數呼叫中心會(huì )失去他們所負責的收益保護額的大約5%。呼叫中心收益保護清單的測算是基于一項復雜的公式，并通過(guò)調研詢(xún)問(wèn)客戶(hù)，基于他們與呼叫中心聯(lián)絡(luò )的體驗他們是否愿意繼續呼叫中心所提供的服務(wù)，然后再結合每客戶(hù)的收益貢獻額以及他們聯(lián)絡(luò )呼叫中心的次數來(lái)綜合測算的。”

滿(mǎn)意的CSR=高績(jì)效

怎么樣才能讓你的一線(xiàn)員工保持滿(mǎn)意的工作狀態(tài)呢？如何測量呢？CSR通常會(huì )希望保持合理且平衡的工作量，以使他們不至于忙起來(lái)四腳朝天，閑起來(lái)無(wú)所事事。

 “為了現實(shí)的排班需求以及能夠有效匹配業(yè)務(wù)量波動(dòng)趨勢，員工占用率是一項應該被關(guān)注的指標——不是一天、一周或一個(gè)月過(guò)去了看平均值，而是要具體到半個(gè)小時(shí)或15分鐘的時(shí)段，觀(guān)察業(yè)務(wù)量對員工工作狀態(tài)的影響，” Reynolds說(shuō)。“工作量是否能夠達到合理且平衡呢？如果我們做不到一天中每一個(gè)小時(shí)的工作量都是平衡的話(huà)，就應該考慮什么是我們應該達到的合理平衡狀態(tài)。”

員工滿(mǎn)意度是一項關(guān)鍵的管理衡量指標，但卻只有少數的呼叫中心在持續地衡量與關(guān)注，Reynolds說(shuō)?！爱斈憧紤]到員工滿(mǎn)意度與客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)聯(lián)關(guān)系時(shí)，結果是很令人吃驚的。FCR與客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)聯(lián)關(guān)系最高，而員工滿(mǎn)意度則緊隨其后排在第二位?！币恍┖艚兄行目赡苊扛魩啄曜鲆淮螁T工滿(mǎn)意度調查，或者僅僅依靠企業(yè)人力資源部門(mén)在整個(gè)企業(yè)范圍內所做的員工滿(mǎn)意度調查。但企業(yè)層面的員工滿(mǎn)意度調查內容對于呼叫中心運營(yíng)環(huán)境來(lái)說(shuō)在相關(guān)性和重要性方面都是有很大差異的。

 “呼叫中心需要做自己的員工滿(mǎn)意度調查以發(fā)現真正的問(wèn)題并在短時(shí)間內采取相應的改進(jìn)措施，”她說(shuō)。“因為你的CSR越滿(mǎn)意，他們的績(jì)效表現就越好，客戶(hù)也就更加高興。”

員工滿(mǎn)意度是SQM服務(wù)質(zhì)量管理集團所推薦的員工投入度衡量指標的組成部分之一。員工投入度衡量指標主要看三個(gè)方面的問(wèn)題：1）員工在對于呼叫中心工作的滿(mǎn)意度如何；2）他們是否原因繼續在呼叫中心工作；以及3）他們是否會(huì )推薦其他人到呼叫中心來(lái)工作？

是時(shí)候重新考慮你的績(jì)效指標的時(shí)候了？

你的所有績(jì)效指標都跟你的業(yè)務(wù)目標有關(guān)嗎？很顯然，生產(chǎn)效率型指標對于保證高效運營(yíng)是很重要的。“我們不應該完全拋棄生產(chǎn)效率型目標，但對于很多呼叫中心來(lái)講，這些指標與企業(yè)及呼叫中心的愿景和使命以及呼叫中心對愿景和使命的支撐策略之間沒(méi)有任何聯(lián)系，”Reynolds說(shuō)。

僅僅因為你一直以來(lái)都在衡量某些指標并不意味著(zhù)繼續衡量下去仍然有意義。

Reynolds建議呼叫中心管理者至少每年都要重新思考一下所衡量的績(jì)效指標。“從零開(kāi)始，問(wèn)自己什么是最重要的，如果做好了會(huì )是什么樣子，你將如何衡量它？有時(shí)，拋開(kāi)一切，從零開(kāi)始，是真正你所需要的。”

她說(shuō)，呼叫中心對分數和數字太過(guò)于關(guān)注。“但是，能夠驅動(dòng)這些分數和數字的背后行為是什么呢？在一個(gè)坐席的一通電話(huà)中應該看起來(lái)和聽(tīng)起來(lái)是什么樣子的呢？你將如何獲取和衡量這些行為呢？一些行為指標并不容易得到，但花時(shí)間和精力來(lái)重新思考這一切還是值得的。”

轉載自呼叫中心數據分析公眾號